UNIDAD II:
ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN
TRABAJO EN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se está todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello. ¿Sabe Ud. si en su organización se trabaja en equipos?.
1) ¿Qué es un E.T.A.D?. Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
2) Valores y creencias subyacentes. Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera auto dirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.
3) Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño (ETAD).
Existen aproximadamente siete características comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro( Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993). La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centro motriz de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones.
La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la responsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los otros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ETAD. Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartida se pierde.
En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización.
TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo permite el desarrollo del hombre ante diversas problemáticas, en la actualidad las empresas exitosas se deben a la capacidad que posen para desarrollar actividades involucrando un grupo de personas donde la funcionabilidad depende de todos ellos, eso genera el existo y la derrota de cualquier equipo sin importar el área de trabajo razón por la cual las empresas desarrollan actividades en busca de la consolidación de laboral y humana.
Grupos y Equipos
En
los textos de administración, los aspectos relacionados con el “trabajo en
equipo” se presentan en el tema “Grupos y Comités” que Stoner, (1996) define
como “dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un
propósito común”. En la última versión del texto de Koontz-Weirich (2004) se
define un equipo como “Número reducido de personas con habilidades
complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de
desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables”.
Robbins
(1999) precisa más la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la
meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras que las de los
equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es
individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a
las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir, casuales) y
variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia
principal que señala es que “un equipo de trabajo genera una sinergia positiva
a través del esfuerzo coordinado” mientras que un grupo se limita a lograr
determinados objetivos.
No
obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de formación y
desarrollo y las técnicas para el trabajo en ambos. Los procesos y técnicas que
se proponen son aplicables a cualesquiera de los dos tipos de agrupación. En lo
adelante utilizaremos ambos términos en forma indistinta, asumiendo,
convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera de las dos formas
de agrupación de los individuos en las organizaciones.
es.123rf.com
Técnicas para el trabajo en
grupos (equipos)
En
lo referido a las técnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo más relevante
ha sido su identificación con los tipos de actividades que se desarrollan en el
trabajo en grupos (equipos) y que son:
Para
la generación de ideas. Entre las técnicas propuestas para este proceso se
encuentran:
La
tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de
comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo?
(para generar soluciones), el método Delphi, Phillips 66, el anti-éxito. Se
pueden adicionar los “Métodos para aprender a pensar”, propuestos por Edward de
Bono, creador de la teoría del “Pensamiento Lateral”, que incluyen: el análisis
P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los Factores),
CyS (Consecuencias y Secuelas), Pb (Prioridades básicas), OPV (Oros Puntos de
Vista), entre otras.
Para
el logro de consenso. Las técnicas sugeridas son: la reducción de listado,
hojas de balance, modelos de valoración de criterios, votación ponderada (o
grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras. Para analizar y
reflejar los datos. Se proponen: el esquema “causa-efecto” (o espina de pescado
de Ishikawa, el especialista japonés que la propuso para analizar los problemas
de calidad), análisis del campo de fuerzas, histograma, gráficas de tiempo,
análisis de costo-beneficio.
Para
la planeación de las acciones. Se proponen técnicas conocidas desde décadas
anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT
(o Ruta Crítica).
Estas
técnicas se utilizan en los procesos de solución de problemas en grupos, que
transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Selección del problema,
2-Análisis del problema (causas probables), 3-Generación de soluciones
potenciales, 4-Selección de criterios para evaluar las soluciones potenciales,
5-Planificación y aplicación de la solución y 6-Evaluación de la solución.
Comportamientos o atributos
de equipos de alto rendimiento.
Este
aspecto ha ocupado la atención de diferentes especialistas en los últimos años.
Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y
observaciones como consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre
los comportamientos que propician mejores desempeños en un equipo los
siguientes: alentar a los demás miembros, solicitar retroalimentación, resumir
resultados parciales de la discusión, hacer reconocimientos, fertilizar las
ideas de otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar
ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir información, entre otras.
Entre
los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben
evitarse Schein señala: comentarios sarcásticos, interrumpir a otros, formar
divisiones dentro del equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de
dominar la discusión, abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones
defensivas, entre otros.
Otros
especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los
comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los
trabajos más consistentes que pueden consultarse está el que presentan Buchloz
y Roth, de la Wilson Learning Corp, en el libro “Cómo crear un Equipo de Alto
Rendimiento en su Empresa” (Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1992). Como
resultado de sus investigaciones, estos especialistas fundamentan lo que
consideran “Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento” presentando los
siguientes:
Liderazgo
participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a
otros. Responsabilidad
compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los miembros del
equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del
equipo. Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de
la existencia del equipo y sus funciones. Buena comunicación, crean un clima de
confianza y comunicación abierta y franca. La mira en el futuro, para ver el
cambio como una oportunidad de crecimiento. Concentración en la tarea, se
mantienen reuniones centradas en los objetivos (resultados) previstos.Talentos
creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del
trabajo del equipo. Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de
las oportunidades.
Proceso y etapas en la
formación de equipos
Según
Koontz-Weirich (2004) “No existen reglas precisas para la formación de equipos
eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas
disposiciones..”. Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes: los
miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia
del propósito del equipo; se les debe seleccionar de acuerdo con las
habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito; un equipo debe
contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para
la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las
relaciones interpersonales; deben normarse con reglas de conducta grupal como:
asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en
hechos y contribuciones de todos los miembros; deben identificarse las metas y
tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo; finalmente, los
miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos,
retroalimentación positiva y premios.
Sobre
las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean “Establecer un
equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por
varias etapas de crecimiento y cambio”. Según estos autores, todos los equipos
no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son
diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que
identifican en las siguientes:
Fase
1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a
trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”.
Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la
unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el
individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los
miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar
las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
Fase
2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen
sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos.
No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el
rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco
principal de comunicación.
Fase
3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de
alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las
oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los
equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino
que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y
decisiones.
Para
Robbins (1996) “Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una
secuencia normal de cinco etapas que son”:
Formación.
Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y
liderazgo del grupo. Los miembros están “probando” para determinar los tipos de
comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han
comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.
Confusión.
Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control
que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto
a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy
clara del liderazgo dentro del grupo.
Normalización.
Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte
sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta
etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló
un “juego común” de expectativas, lo que define el comportamiento de los
miembros como correcto, es decir, “las reglas del juego” dentro del equipo.
Desempeño.
La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó
del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de
la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo
permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.
Disolución.
Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan
de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.
Drexler
y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para
ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su
“Guía para las Mejores Prácticas del Equipo” (1992) transitan por siete etapas
en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:
Orientación.
¿Por qué estoy aquí?.
Creando
confianza. ¿Quíén es usted?.
Aclaración
de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.
Compromiso.
¿Cómo lo haremos?.
Operacionalización.
¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.
Alto
desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).
Renovación.
¿Por qué y cómo continuar?.
Los roles en un equipo.
Uno
de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y
equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los
roles que, de manera espontánea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo
más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en
los años setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente
diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto, 1995).
Las
investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que
todos los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte,
está el rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo:
director de ventas, jefe de producción, contador, financiero, o cualquier otro.
Pero, precisa Belbin, “el segundo rol es el importante en lo referente a
eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo
funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que
realiza”.
Efectivamente,
cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros
siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar,
otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus
investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin
identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:
Coordinador.
Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo
de líder.
Impulsor.
Está lleno de energía, “empuja” a los demás para avanzar en el trabajo.
Creador.
La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
Evaluador.
Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona
instrumentos de análisis.
Realizador.
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en
tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
Investigador.
El que aporta ideas del “exterior” de la organización, su papel principal es evitar
que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el “creador” pero, a
diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus
lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
Comunicador.
El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás
miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de “puente”
en el manejo de conflictos.
Rematador.
Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para
asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.
En
las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeños mas relevantes fueron
los que tenían un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de
roles como “creador” o “investigador” puede propiciar el logro de consenso más
rápido, pero menor riqueza de ideas. La ausencia de “impulsores” puede generar
inercia en el equipo; la de “realizador” o “rematador” puede hacer más difícil
la concreción y puesta en práctica de las ideas.
Estos
resultados los hemos validado en procesos de consultoría en los que utilizamos
diferentes dinámicas grupales. Cuando analizamos la integración de los grupos
que llegan a resultados “mas rápidos” se verifica la ausencia de roles que
estimulen la generación de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho,
faltan “rematadores” o “coordinadores”. En los casos en que resulta necesario
garantizar la mayor efectividad de las dinámicas grupales desde los primeros
momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el “Test de
Belbin” a todo el grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos
procurando el mayor equilibrio posible entre los roles de sus integrantes.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
http://www.degerencia.com/articulo/trabajo_en_equipo_enfoques_y_aportes_principales
pascualpicarin.com
www.metrodecarcas.com.ve
pascualpicarin.com
www.metrodecarcas.com.ve
No hay comentarios:
Publicar un comentario